＜作成＆お問い合わせ＞ ―www.hm-consul.co.jp　ヒューマンマネージコンサルティング㈱－ ◇◆◇業務効率化、プロジェクトが目指すこと◇◆◇ 私たちが行う「業務効率化プロジェクト」のテーマは『無駄の発見と解消』、そして、「経営の生産性を高め」により、社員の業務負荷を軽減しながらも『所得・福利の水準を高めること』にあります。 そして、その結果、社員満足、企業ブランドの循環作用を産み出そうとするものです。 ◇◆◇BPRにおいて「よく聞く失敗」◇◆◇ 業務効率化については、類似した概念であるBPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）と同様に捉えられるケースがあります。 そもそもBPRとは、「企業改革」として会社全体としての抜本的な見直しを意味しており、組織体制、業務フロー、情報システムを再設計しようとするものです（1990年頃にBPRを示した「元マサチューセッツ工科大学教授　マイケル・ハマー」の学説を参考）。 それに対して、私たちがご提示する「業務効率化」は、ある組織に焦点をあてその「無駄」に解決策を出すもので、企業全体としての抜本的な変革を目指すBPRよりも、ある部門に焦点にしたもので、当然にしてプロジェクトの規模は『業務効率化＜BPR』になります。部分最適を懸念する声が上がるかもしれませんが、いくつかの事例を見る限り、BPRよりも「抜本さや範囲を絞った部門レベルの業務改善」の方が効果を迅速に出せるようです。 ＊＊＊BPRの失敗の主な要因＊＊＊ ●全社全体の変革を目指しても、コストや時間の関係で結局、全社レベルどころか、部門レベルでも浅い検討で大きな改善を導けない。 ●全社レベルでのシステム化を前提とした取り組みが多く、その調整に時間が掛かり、またシステム導入により「人の対応」ができるまでに、また時間が掛かる。勿論、システム化を全否定するわけではありませんが、根本としてシステム化を大前提とするケースが多すぎました。 ●嘗ての平成不況期にリストラの後の策としてBPRがよく用いられたため、業績不振がゆえの取り組みと不信感を起こし、時にプロジェクトへ積極的な協力を得にくくなる。 ◇◆◇これだけでも業務改善、そして定量的改善効果◇◆◇ 例えば、経理、総務、人事部門の業務効率化により、結果、財務上の定量的な改善効果を導くことができます。 ①資金集中（口座の分散化による資金と業務の無駄） ②決済先の集中（地域別に依頼先が違う、福利厚生先、社宅管理先が複数などの理由で経費精算が分散していることの無駄） ③二重記帳、二重インプットの統一化（二重作業による無駄。ここではシステム化や複数部門の検討が必要になりますが、闇雲に全社レベルに検討範囲を広げないようにする） ④ルーティンの外部委託化（単純作業による社員疲弊の発生。アウトソーシングの必要性を認識しながらも、人件費とアウトソーシングのコスト比較が抽象的で、意思決定までに踏み切れない） ☆★◇◆◇ご提供する「業務改善プロジェクト」☆★◇◆◇ 私たちは、次のようなステップで対象部門を選定し、そしてその業務改善プロジェクトに取り組んでいます（以下、モデルケース）。 【STEP1】：残業時間等の帳票による非生産部門（要改善部門）の抽出 【STEP2】：定量的改善目標の設定（課業・タスク別） 【STEP3】：インタビュー、アンケート、観察、ワークフロー分析等 【STEP4】：解決策のご提案 　　　　　　　①ワークフロー 　　　　　　　②組織編成 　　　　　　　③帳票 　　　　　　　④ヒューマンパフォーマンス 　　　　　　　⑤チームワーキング・チームパフォーマンス 　　　　　　　⑥システム　等 【STEP5】：改善実施後の検証（フィット・ギャップ） ※このテーマについての詳しいお問い合わせは、法人様向けお問い合わせの「お問い合わせ内容」に『業務改善』と記載の上、ご送信下さい（お問い合わせは、携帯電話でご覧の方もパソコンからにてお願いいたします）。
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